Siemens Schweiz переосмыслил маркетинг: от реактивного сервиса к обучающейся системе

Точка отсчёта: кризис реактивного управления

В декабре 2019 года руководитель отдела коммуникаций и маркетинга Siemens Switzerland столкнулся с неприятной правдой: команда была перегружена бесконечным потоком операционных задач (пресс-релизы, посты в соцсетях, брошюры, мероприятия), но никто не задавался вопросом «зачем мы это делаем?». Отдел работал как классический сервисный центр, реагируя на запросы заинтересованных сторон, что приводило к выгоранию и потере стратегического фокуса.

Радикальный сброс: от функций к ролям

Первым шагом стал полный отказ от традиционной функциональной структуры (PR, маркетинг, онлайн-команды). Вместо этого была внедрена модель «базара» — открытого рынка задач, где каждый сотрудник добровольно берёт на себя ответственность за конкретные проекты. Ключевые изменения:

• Упразднены фиксированные роли и иерархические уровни
• Введена система «правил операционной системы» — набор принципов, регулирующих взаимодействие без жёсткого контроля
• Созданы три уровня управления: стратегический (видение), тактический (бюджеты и приоритеты) и операционный (исполнение)

Обучение как двигатель системы

Главным отличием новой модели стал акцент на постоянное обучение. Каждый проект завершается ретроспективой, результаты которой немедленно влияют на будущие решения. Команда использует метрики эффективности для оценки не только скорости выполнения, но и стратегического влияния на бизнес. Руководитель теперь выступает не как диспетчер, а как фасилитатор, создающий условия для автономной работы.

Применение в России

Для российских промышленных предприятий, работающих в условиях высокой неопределённости и дефицита квалифицированных кадров, подход Siemens Switzerland представляет особый интерес. Переход от реактивного обслуживания к проактивному формированию спроса может быть реализован в департаментах маркетинга и PR крупных машиностроительных холдингов. Однако ключевым вызовом станет адаптация западной модели самоорганизации к российской корпоративной культуре, где традиционно сильны иерархические связи и централизация принятия решений. Пилотные проекты стоит запускать в небольших кросс-функциональных группах для минимизации рисков.